) Обучение Рё инструктаж РїРѕ РћРў Рё РџР‘ Проверки РћРў Рё РџР‘ РассР

) РРССРРР��Р Р�� Р��РССССРєСРР РїР РР Р�� РР РСРРІРСРєР�� РР Р�� РР РРССРРРґРРІРРР��Р РїСРР��ССРССРІР��Р РРРґР��СР��РСРєРР РРРСРїРСРРР��Р РСРРІРСРєР�� РР СРїРССРРРРРР��Р РРСРєРСР��РєРРІ Р�� РРРєРРіРРС РРРґРРР��Р РССРРРРРІ РїСРРІРСРРє, СРСРР��СРРІРРР��Р РССРСРРІ РїР РїСРРІРСРєРР РРРіР��СССРСР��С РРССРРР��С Р�� Р��РССССРєСРРР РРРґРРР��Р РССРРРРРІ СРРіР��СССРСР��Р�� РїСРР��ССРССРІР��Р, РРРРРРРР Р�� ССРРІР РРРґРРР��Р СРСР-, РІР��РґРР-Р�� РСРґР��РРРРїР��СР�� РСРСРРРРР��Р РґРРєСРРРСРРІ РїР СРССРРРґРРІРРР��С РїСРР��ССРССРІР��Р РР��ССРРРє 5.8. РРРСРїРСРРР��Р РССРРС СССРґР Р�� РїСРРССРРРРРР РРРРРїРСРРССР�� РРРРР��СРРІРРР��Р РРСРРїСР��ССР��Р РїР РССРРР РРєССРРССРР ССРРґС РРґРРСР��СР��РєРСР��С Р�� РСРРРєР СР��СРєРРІ, СРІСРРРРСС С РССРРРР РРєССРРССРР ССРРґС РРРРР��Р Р�� РІСРРС РРССРСРРСР��РІРСС СРїРСРРРРІ РїСРРІРРґРРР��С СССРР��СРРСРСС СРРРС РРРРР��Р РСССР��С РССРСРРРІСС РїСРРєСР��Рє Р�� РїРСРРґРРІРРіР РРїССР РРРРР��Р РІРРРРРРСС ССРРРСР��РРІ (РРїСРРґРРРРР��Р Р�� СР��РєСРСР��С РР РґР��РРіСРРРРС РїСР��СР��РРР-СРРРґССРІРРРСС СРІСРРР) в РРРРР��Р ССРРРРІРРР��Р РРР��РСРСРСРРІРРРСС ССРСРР РїСРРРєСР РРРРР��Р Р�� РСРРРєР СРССРСРР��С / / РРєССРРССРР ССРРґС РРРІСРСРРР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р Р�� ССР��РР��РРСР��С РРСРСР��РРРРІ РСРґР��С РРСРРїСР��ССР��Р РїР РССРРР РРєССРРССРР ССРРґС РРССРРР��Р Р�� Р��РССССРєСРР РїР РССРРР РРєССРРССРР ССРРґС \ > РРРССРРС СРССРСРР��С РРєССРРССРР ССРРґС РРїСРРІРРРР��Р РєРСРССРІРР РРїСРРІРРРР��Р СР��СРєРРР��, СРІСРРРРСРР�� С РССРРРР РРєССРРССРР ССРРґС РР��ССРРРє 5. Продвижение товаров

РћСЃРѕР±Рѕ РјС‹ хотим отметить нашего РґСЂСѓРіР° Рё соавтора нескоР

РСРРР РС СРСР��Р РСРРСР��СС РРСРРіР РґССРіР Р�� СРРРІСРСР РРСРєРРСРєР��С СРРВРґРРРРІ ССРР РєРР��РіР�� РСР��РіРСР��С РР��РїРСРРРР (РґР��СРРєСРСР РїР РєРРСРРСР��РРіС IBS). РРіР РїСРСРССР��РРРРСРСР РІРРіРСРґ РР РїСРРРєСС РІ РРРРССР�� Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р РСР РРР РРСРРССРР РРРРСРРґР��Р. РС СРСР��Р РїРРРРРіРРґРСР��СС Р�� РґССРіР��С СРСССРґРР��РєРРІ РєРРРїРРР��Р�� IBS, ССРССВРІРРІРРІСР��С РІ РїСРРРєСРС, РРСРСР��РРС РєРСРССС Р��СРїРРСРРРІРРС РІ ССРР РєРР��РіР: Р. РРРССРРРґР, Р. РРСРР��РР, Р. РРРІР��СР, Р. РРСССРєР, Р. РҐРРРєР��РР, Р. РРВРР��РР, Р. РРРСРРІР��СР��РРРІР, Р. РСРСРРРІС, Р. РРРРСРРРєРРІР, Р. РРСРСРРРєР, Р. РРСРРСРРІС, Р. РРСРРССРРІР Р�� РРРРіР��С РґССРіР��С. Р РіРРРІРСР СРРРІР РРРРіРРґРСРРССР�� в РРСР��Р СРРґРСР Р�� РРР��РРєР��Р, РєРСРВССР РїРСРРР��РР�� СРР РІСРССС РєРР��РіС РІ РРСРР Р��СРїРРРРРР��Р��. РСР��РіРСР��Р РР��РїРС, РРРРІРСР РєРРССРССРРС IBS РРРРєСРРРґС РРРІР, РР��СР-РїСРРР��РґРРС РРРРРР РРРРІР 1 РРРРґРРСР��Р�� СРРРІР��СР��С СРРІСРРРРРРРіР РРРРРґРРРРСР РїСРРРєСРРІ РРРґРСРРРР��Р РіРРРІС 1 РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� СРРіРРґРС 5 РСРРґР��СР��РРРРС РРСРРґРРРРіР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 7 РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ Р РРРРїСРРґРРРРРРССС РІ РїСРРРєСР -12 РСРРР��СС РїСРРРєСР _ 16 РСРСС-РєСРССССРРС Р��РСРРіСРСР��С 13 РРРґРРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� -] 3 РРРґРРС PMI ^ Р РСРРРґРСС PRINCE2 ZZZZZZZZZZZZZZ.'.19 РР��ССРРРРС РРРґРРС РРРРРР. Одежда Оптом

Если РІС‹ находите прохладный поток приятным, то на¬зывР

РСРР�� РІС РРСРРґР��СР РїСРСРРРґРСР РїРСРРє РїСР��ССРСР, СР РРВРСРІРРСР РРіР РСР��РРР, Р РСРР�� СРРРґСРРРССР��Р, СР СРєРІРРРСРєРР. РРРРРСРСР��Р�� СРРРР��СРС, СРСС РґРРРСРСС РРґР��РРРєРРІС. РРРє РР РРС СРРРР��СС РІ РґРРРСРСРС РєРВРРРРґС Р�� РєРР��РєР��, РРґРРРєР РєРРРРСРСР��Р�� РїРРРРСССС РїСРСР��РІРРїРРРРРС. РРРРІР РєРРРРРґР РСРґР�� СРїРССРРРССС, РєРРіРґР СРСРСР СР��РР��СРСРєР��Р СРІСРР�� РєСР��ССРРРР��ВРРРІРРІСРРСС СРРРСРР РіССРїРїС Р��Р РїСР��ССРС, Р СРРРІР РєРР��РєР, - РєРРіРґР СРРєР��Р СРІСРР�� СРРРґРСС РРїРСРРССС. РССРС РїРСРРґ РєРР��РєРРР�� - РїСР��РРРРє РРСРІРСРРРРССР�� ССРєРРІРРґССРІР. РРР РРРССР РРСРІРСРРРРССС, СРР РРРРР ССССРСРССРР РРРРС РїРРєРРРСССС Р��РґРС РєРР��РєР��. РРРС РССС РїСР��СР��РС: СРССР ССРєРРІРРґР��СРРС РР СРІРСРССС РґРРССРІР��СРРСРСР ССРССРР��РєРР РєРРРРРґС (РР ССРР РС РСР РїРРіРРІРСР��Р РІ РіРРРІР 23), СРРє ССР РРіР СРІСРС С РєРРРРРґРР СРРРРР, СРР СРІСРС С РєРРРїРРР��РР РІ СРРРР. РРСССР�� РіССРїРїС СРІСРР�� СР��РСРРР, СРР СРІСРС РіССРїРїС С РєРРРїРРР��РР. РСРРР СРРіР, ССРєРРІРРґР��СРВРРР РїРСРСРРС СРРСРРС РССРС, ССР СРСРР СРІСРРРРРС РєРРРРРґР РРРРС СРСР�� ССРРС РІСС, РСРґРСС СРІРС СРРСРіР��С Р�� СРССРР��РРР РєРРРєССРРСС. РР ССР��Р РїСР��СР��ВРРР РРСРІРСРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС РРР��ССС РєРР��Рє. РР Р��РР�� РРР ССРІССРІСРС СРРС РіРСРРРґР РСССР, СРРРСРС С РРґР��РРРРСРРРСРР�� РїРРССР��РєРРІСРР�� РСРґСРР��, Р��РґРРВСР��СРСРР��, РІРРР��РРРРРРРСРРСРР��, РР Р��РРССР��РР�� РІРСССР��РєРРРРРґРСС СР��РР��ВСРСРєР��С СРІСРРР. Инвестициив Интернет

Затем половину участников каждой РёР· РїРѕРґРіСЂСѓРїРї поместиР

РРСРР РїРРРРІР��РС ССРССРР��РєРРІ РєРРРґРР Р��Р РїРРґРіССРїРї РїРРРССР��РР�� РІ СР��ССС РСРґР��СРСР��С, Р РІСРССС РїРРРРІР��РС - РІ РСРґР��СРСР��С, РРРССРґРРІРРРСС РРССРР��РєРРР�� С РІРРРРРРРСССС РІСРР��СРСС РСРСРєС. РСРССРР��РєР�� РІ РРРР��С РСРґР��ВСРСР��СС РїРРССР��РР�� РРРґРСС РїР РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��С РР РРСССРРР. РР��РєРРіР РР СРґР��РІР��РР, ССР ССРССРР��РєР�� РРРР��С РСРґР��СРСР��Р РРґР��РРРєРРІР РССССР Р�� РєРСРССРІРРВРР СРїСРРІР��РР��СС С РРРґРСРР. РРРє РРРРС РСРРР СРРРРРРє, РІСРїРРРСССР��Р РїРРґ РСРСРєС РґРРРСРРР РРРґРРР��Р РїР РРСРРРСР��РєР, РСРСРєР РР РРССРРіР��РІРРС СРССС РРРРіР, РСРІРСРСССС РР РРСРРРСР��СРСРєР��Р РґРРССРІР��С, РР РїСРСРССР��РІРРР��РР РРВРСС РґССРіРР РРРРіРРІРР СРРСС. РРґРРРєР РІ РРСРРРРССРєРР СРєСРїРСР��РРРСР РСР РСР СРєССССР СРРєСРС. Р РїРССРВРРРІРєР РРРґРСР�� ССРРРРІРРРСС, ССРРС РїРСРРє РІССРРґРСС РґРРРСС СРСРР��СРРІРРСС РїРССРРґССРІРР ССРґР РїСРРРСРРРРІРРР��Р РРРґ СР��СРРРР�� Р��Р РїРСРРєР РІСРРґРСС РґРРВРСС. РРРє, ССРССРР��РєРР РїСРРґРРРіРРРСС СРґРІР��РССС РєРРРґРР СР��СРР РР РґРІР СР��ССС РІРРРІР, РРСРР СРРРґРРР��СС РРіР РР ССР, Р�� СРРє РґРРРР РїРССРґРєР РґРСССР�� РРїРСРСР��Р. Р СРСС РІ СРїРСР��СР��РєРСР��Р�� РР ССРР РР РСРР СРєРРРРР СРІРР, РєРРРСРСР СРРСРСВСРСРР РІСРС РїСРРРСРРРРІРРР��Р РРРґ СР��СРРР РРєРРСРІРРРСС РРСРРСРРСРР СРРР ССР СР��СРР. РРРєРСРССР ССРССРР��РєР�� РїРРСРР�� ССР, Р РРРєРСРССР РРС. РРРґРРІРСССРР РРРССР��РССРІР РґРРіРРґРРІСР��ССС СРРРСРРР РІ СР��СРР РСРґР��СРСР��Р��. Интернет Реклама

На этой стадии команда гото¬вится к роспуску

На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на упаковывание проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, управляющие проектами должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом. СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях: В команде не более 10 человек. Члены команды выражают желание работать в проектной команде. Члены команды работают над проектом от начала и до конца. Члены команды работают над проектом полный рабочий день. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие. Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом. В команде есть специалисты во всех необходимых областях. Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить. Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

Для азиатского рынка, где клавиатуры непривычны, разработчики встроили элементарную функцию узнаван

Для азиатского рынка, где клавиатуры непривычны, разработчики встроили элементарную функцию узнавания голоса, а также усилили громкость звонка, чтобы легче было услышать телефон на шумных азиатских улицах. Более трудной задачей оказалось встроить дополнительные принимающие устройства так, чтобы региональные модели могли соответствовать всевозможным форматам: цифровым GSM в Европе и большинстве стран Азии и одному аналоговому и двум цифровым для разнородного рынка в США. Соблюсти все правила и требования было чрезвычайно трудно, вспоминает господин Киема. Иногда они полностью противоречили друг другу. Модель была представлена в Китае точно в назначенный срок. С тех пор потребители от Сиднея до Севильи раскупили тридцать с лишним миллионов единиц. Даниэль Гессе, руководитель AT&T Wireless заявил, что Nokia 6100, вне всякого сомнения, является лучшим мобильным телефоном на рынке. При значительно более коротком жизненном цикле для компании не- обходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выста- вить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка про- екта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ве- дет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций ис- пользуют кросс-функциональные проектные группы и методы управле- ния проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой про- дукции и услуг. Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000.

www.glossary.ra . 2Здесь английские варианты названий даны по документу [12], а соответствующие ру

www.glossary.ra . 2 Здесь английские варианты названий даны по документу [12], а соответствующие русские по работе [14]. Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании Регулирующие органы К регулирующим органам относятся международные, государственные, местные органы власти, осуществляющие надзорные и разрешительные функции в отношении различных существенных аспектов строительства зданий и сооружений. Как правило, участие этих регулирующих органов в проекте строго регламентировано. Пример подобного регламента для подготовки инвестиционных документов проекта приведен в работе [14]. Впечатляет список согласующих инстанций, определенный этим регламентом: Комитет по строительству, городская Инвестиционно-тендерная комиссия, городской Центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора, городское Управление инвентаризации и оценки недвижимости, Комитет по градостроительству и архитектуре, Комитет по государственному контролю, использованию и охране памятников истории и культуры, Комитет по земельным ресурсам и землеустройству, Комитет по управлению городским имуществом, Управление оформления сделок с недвижимостью, Комитет по энергетике и инженерному обеспечению, территориальный орган местной администрации, Управление садово-паркового хозяйства. Интересно отметить, что, несмотря на то, что все профессиональные строители знают о неизбежности этих согласований, очень часто в календарные планы не закладываются достаточные или хотя бы адекватные временные резервы. Общественность Общественность это организованные группы граждан или отдельные граждане, чьи интересы в той или иной степени могут пострадать в процессе или после завершения строительного проекта. Влияние общественности на строительные проекты в современном обществе постоянно возрастает и сказывается на всех его существенных аспектах сроках реализации, стоимости, конструктивных решениях и т. д. вплоть до полной остановки проекта. При реализации проектов создания крупных общественно значимых объектов представители регулирующих органов и общественности могут включаться непосредственно в состав команды проекта на уровне стратегического руководства и координации (координационный совет или общественный совет).

На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоратив¬ной культуры управления про

На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах [2, 3]. Исполнительный директор Уровень 3 Стратегический офис проектов ? у f | Информа- / . Операции ционные Финансы Уровень 2 Офис проектов подразделения (офис портфеля проектов) технологии V--- Разработка Внедрение Поддержка Уровень 1 Проект Офисы управления отдельными проектами Рисунок 2.1. Проектные офисы в организационной структуре компании При всей очевидной полезности стратегического проектного офиса по этому поводу имеет смысл вспомнить предостережение М. Ньюэл-ла: Общий офис проектов это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно. Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, не должны создавать и использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву самостоятельности и независимости руководителей проектов. Главное мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональной сферы деятельности [4, с. 45]. И еще одно замечание по поводу стратегических офисов. Статистика, приведенная в статье [5], показывает возрастание эффективности стратегических проектных офисов по мере их возмужания. Однако эти данные относятся к компаниям, для которых проекты являются средством осуществления внутренних изменений и поэтому не составляют существенной части ее деятельности. Для компаний же, осуществляющих свою деятельность преимущественно в проектной форме, скорее, можно говорить об обратной тенденции, характерной, например, для крупных российских системных интеграторов.

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позво¬ляет проектной команде: 1) психологич

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать f их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта. Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций: Принять поручение клиента о закрытии проекта. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты. Перераспределить членов проектной команды. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта. На рис. 13-1 представлен неполный перечень операций по закрытию проекта перекодировки для космической компании. Организация процесса закрытия проекта это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом.

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта. Когда члены команды работают на разных континентах и разных временных зонах, возможность их прямого общения сильно ограниченна. Средства электронной связи, такие, как Интернет, электронная почта и телефон, приобретают в виртуальных проектах огромное значение, так как это основной канал обмена информацией. В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание эффективного способа обмена информацией. Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом. В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег. При этом трудно верить тому, с кем встречался 1 2 раза или вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной команды: В Интернете нельзя вместе пойти попить пиво. Так как же управляющий проектом может способствовать развитию доверия в виртуальной команде? Во-первых, если невозможно провести первое общее собрание, управляющий должен организовать обмен информацией через электронные средства, где члены команды должны представиться, рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. Во-вторых, необходимо четко определить функции каждого члена команды. В идеале конкретные задания должны быть распределены между работниками таким образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно работать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы отчеты о работе над проектом и техническая информация, а также шутки, логотипы и девизы распространялись по средствам электронной коммуникации и были доступны всем. Большинство проектных программ и проектные Web-сайты могут стать для участников разработки проектов электронными клубами.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ'

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ' . ..... . Обратная сторона проектных команд Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрицательный фактор, который в литературе называется болезнью проектной независимости. Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление мы-они. У членов проектной команды развивается высокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызывающее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, начинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, особенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда. Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как Серебряные Пули или Тигры, а также дополнительно их стимулировать, лишь усиливает противоречия между проектной командой и основной организацией. Подобное произошло с крайне успешной командой разрабочиков компьютеров Макинтош из фирмы Apple. Стив Джобе, совмещавший в то время посты председателя Арр1е и управляющего проектом Макинтош, щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобе считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл работниками второго сорта. Инженеры из подразделения Apple II, которые приносили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отношения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами Арр1е II, сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями команды Мае, выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой.

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сорокового дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само-собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проект в целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выполнения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под контроля. Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило результаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить больше, чем на 510 дней, если можно определить точки контроля за выполнением части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по проценту выполнения. Определение задания с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом. Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень детализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов. Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тенденция разбить работу на задания отделам. Эта тенденция может стать препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на результатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмерная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы. Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на 1, то количество счетов издержек может расти в геометрической прогрессии.

Вероятность80% 50% 20% ROI9% 15% 20% ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1 Пример: Взаимодейс

Вероятность 80% 50% 20% ROI 9% 15% 20% ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1 Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков СЕО (управляющий высшего ранга) Роль: последний арбитр. Обязанности: Сохранить целостность системы. Разрешать тупиковые ситуации. Накладывать вето на решение команды по приоритетам. Инициатор проекта Роль: определить идею проекта. Обязанности: Разработать предложения проекта. Определить доказательства необходимости. Представить предложения функциональному менеджеру. Вице-президент Роль: установить критерии приоритета. Обязанности: Возложить на команду по приоритетам обязанности устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и одобрять план основных проектов. Выбирать команду по приоритетам. Спонсировать систему приоритетов. Информировать о стратегических планах. Функциональные менеджеры Роль: управлять имеющимися ресурсами. Обязанности: Определить конфликты ресурсов проекта. Планировать и сообщать о распределении ресурсов для проекта. Отказываться от больших проектов на основании имеющихся ресурсов. Доводить предложения проекта от функциональных областей до команды по приоритетам. Команда по приоритетам Роль: управлять системой приоритета проектов. Обязанности, связанные с проектом: Рекомендовать ресурсы для главных проектов. Представлять в команде функциональные области. Отслеживать имеющиеся ресурсы Получать одобрение высшего руководства по приоритетному списку. Одобрять (отклонять или задерживать) проекты. Одобрять планы основных проектов. Публиковать отчеты о приоритетах и статусе проекта. Одобрять назначение руководителей проекта. Одобрять стоимость, график и изменения в осуществлении проекта. Выступать в качестве спонсора для руководителей основных проектов. Планировать и информировать о выделенных на проект ресурсах. Отказывать основным проектам на основе имеющихся ресурсов. ПРИЛОЖЕНИЕ 2-2 Пример: Образец опросного листа Вопросы по приоритетам Определите свои обязанности и ответственность. Как вы разграничиваете проекты и операционную деятельность? Откуда поступают ваши проекты? Кто определяет приоритеты? На чем основываются ваши приоритеты? Вопросы по проекту Кто планирует проекты? Кто одобряет проекты? Кто определяет наличие и распределение ресурсов для проекта? Введение[ 1 Взаимодействие 11 РуководствоКоманды910 Аудит и завершение 13 Международные проекты 14 Будущее 15 Определение проекта Этан 1: Разработка технического задания Этап 2: Расстановка приоритетов Этап 3: Структурирование работ по этапам Этап 4: Объединение СРРПЭ с организацией Этап 5: Кодирование СРРПЭ для информационной системы Сворачивание проекта Сравнение нисходящего оценивания с восходящим Подсчет затрат и разработка смет Уровень детализации Рекомендации но оценке времени, затрат и ресурсов Приложение 3-1.

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели; кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире. Выбор проектов и организационная политика Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределены и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти. Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия друзей в высших инстанциях, которые могут вступаться за них и защищать их интересы. Термин священная корова часто используется в компаниях по отношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо.

Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа, называется исходным с

Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа, называется исходным событием. Событие, стоящее в конце сетевой модели, из которого не выходит ни одной работы, называется завершающим событием. События делятся на простые и сложные. Простые события это такие события, в которые входит только одна работа. Сложные события это такие события, в которые входят две или более работы. Событие может являться частным результатом отдельной работы или же суммарным результатом нескольких работ. Оно может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие. Последующие работы могут начаться только тогда, когда произойдет это событие. Поэтому события (кроме исходного и завершающего) носят двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих' за ним начальным (рис. 5.17). Средние продолжительности обеих работ останутся без изменения: ?Р=(4 + 4-6 + 8):6 = 6; С=(5 + 4-6 + 7):6 = 6. Но изменится дисперсия, так как изменился (уменьшился) диапазон возможных значений продолжительности работы Ь: а2а =[(8 -4): б]2- 0,44; ст^=[(7-5):б]2=0Д1. Дисперсия работы b в четыре раза меньше дисперсии работы а. Это означает, что вероятность завершения работы Ь в 6 дней в четыре раза выше, чем вероятность завершения в этот же срок работы а. Вероятностные характеристики продолжительности отдельных работ используются для определения параметров всего проекта в целом. Когда средняя продолжительность каждой работы определена, продолжитель- событие 30 должно произойти не позднее 50-го дня после начала реализации проекта. Требуется определить вероятность свершения этих событий в заданное время. событие 30 должно произойти не позднее 50-го дня после начала реализации проекта. Требуется определить вероятность свершения этих событий в заданное время. 26 /. А спекты работы в проектах 27 1. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /.

Для лучшего понимания теории игр рассмотрим простой пример

Для лучшего понимания теории игр рассмотрим простой пример. Допустим, в рамках подготовки инвестиционного проекта определяется производственная программа завода по изготовлению некой продукции. Объем производства планируется на основе прогнозов платежного спроса покупателей. Отпускная цена одной единицы продукции 100 денежных единиц, себестоимость 50 денежных единиц. Рассматриваются четыре состояния внешней среды, при которых объем спроса составляет 100, 200, 300 и 400 штук соответственно, а также четыре варианта планового объема производства 100, 200, 300 и 400 штук соответственно. Исходя из этого платежная матрица будет иметь следующий вид (табл. 14.9). По критерию Вальда (табл. 14.10) предпочтительной является стратегия С,, поскольку среди минимальных результатов по каждой стратегии (для Cv С2, С3 и С4 они равны 5000, 0, 5000 и 10 000 соответственно) максимальным является значение 5000, относящееся к стратегии С,. По критериям Севиджа и Байеса-Лапласа (при вероятностях состояний внешней среды 0,1, 0,4, 0,3 и 0,2 соответственно) одинаково предпочтительными стратегиями являются С2 и Су Так, при применении критерия Севиджа (табл. 14.11) из максимальных значений показателя г (15 000, 10 000, 10 000 и 15 000 соответственно для каждой стратегии) минимальным является значение 10 000, относящееся ко второй и третьей стратегиям. А при применении критерия Байеса-Лапласа (табл. 14.12) из средних выигрышей каждой стратегии (5000, 9000, 9000 и 6000 по каждой стратегии соответственно) максимальным является 9000, относящееся к стратегиям С2 и С3. Расчет по критерию Вальда Состояние внешней среды (объем продаж)Стратегия (объем производства)S, (100 шт.)S, (200 шт.)S, (300 шт.)S4 (400 шт.)mina. 1С, (100 шт.)5 0005 0005 0005 0005 000Сг(200 шт.)010 00010 00010 0000СДЗОО шт.)-5 0005 00015 00015 000-5 000С4(400 шт.)-10 000010 00020 000-10 000max miner.5 000 Таблица 14.11 Расчет по критерию Севиджа (в ячейках таблицы приведены показатели г,.) Состояние внешней среды (объем продаж)Стратегия (объем производства)S, (100 шт.

В том числе можно пе¬реводить полученные значения в денежные показатели

В том числе можно переводить полученные значения в денежные показатели. Допустим, общая стоимость проекта составляет 5 млн дол. США. Фонд оплаты труда 5%, т.е. 250 тыс. дол. США. Можно определить фонд оплаты труда по проекту каждой структурной единицы. Затем, отталкиваясь от календарного графика, рассчитать привязанные ко времени (например, месячные) ставки оплаты труда. Расчеты, произведенные таким образом, нельзя использовать при разработке подробных бюджетов и структуры себестоимости. В таких случаях лучше опираться на реальные (или средние) ставки заработной платы различных сотрудников. Но для создания сбалансированной системы ответственности, в которой согласовываются ответственность, права, полномочия, обязанности и материальное вознаграждение, такой подход приемлем. 9.5. Проект создания девелоперской компании Продемонстрируем использование матрицы разделения административных задач управления при разработке и функционально-стоимостном анализе организационной структуры управления компании, осуществляющей девелоперские проекты создания и развития складских комплексов. В ходе определения структуры деятельности девелоперской компании выделены следующие группы функций: управление проектами: разработка, внедрение и развитие системы управления проектами (системы мультипроектного управления), разработка технических заданий на внедрение программного обеспечения по управлению проектами, интегративное управление девелоперскими проектами, включая управление деятельностью по разработке проектов, вводу объектов в эксплуатацию, дальнейшее развитие с целью повышения эффективности их использования, разработка бизнес-идей по новым проектам и развитию существующих объектов, по предоставлению дополнительных услуг, диверсификации деятельности на объекте, повышению качества и пр., Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) развитие, направления по предоставлению услуг в области профессионального управления проектами, управления строительством; обоснование инвестиций и оценка проектов: разработка технико-экономических обоснований инвестиционных проектов, разработка бизнес-идей и бизнес-планов, разработка и согласование бизнес-планов проектов, проведение технико-экономических расчетов в рамках анализа бизнес-идей, формирования бизнес-концепций, организации партнерских отношений, управление инвестиционным портфелем; привлечение инвестиций и организация финансирования проектов: исследование и анализ рынка инвестиций, поиск отечественных и зарубежных инвесторов, организация деловых и партнерских отношений с инвесторами, организация представительских отношений в рамках комплексного маркетинга компании и привлечения инвестиций, поиск и привлечение деловых (в том числе региональных) партнеров, проектирование и организация финансовых схем, контроль реализации финансовых взаимоотношений с партнерами; инжиниринговая деятельность: выполнение предварительных предпроектных инжиниринговых разработок, а также организация проведения необходимых предпроектных исследований, экспертиза и согласование проектно-сметной документации, поиск и разработка современных технологических решений, разработка технических и технологических частей предпроектной документации, техническое обоснование и проработка контрактной и тендерной документации, 409 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ выработка единой технической политики компании, создание и поддержание системы нормативно-технической информации, управление и контроль за деятельностью по технологическому обустройству объектов, поиск и установление деловых отношений с технологическими партнерами, управление научно-техническими и технологическими инновациями, организация и развитие деятельности по предоставлению внешних инжиниринговых и производственных услуг; проектирование: поиск и разработка архитектурно-проектных решений, разработка проектно-сметной документации, организация и координация работ компании с проектными, архитектурными и дизайнерскими фирмами и институтами, организация технического надзора за выполнением строительно-монтажных, отделочных и благоустроительных работ, формирование исполнительской документации; подготовка проектов: обеспечение проектов исходно-разрешительной документацией, обеспечение проектов проектно-сметной документацией, внешнее согласование документации, подготовка тендерной документации и проведение строительных торгов; закупки и поставки: определение потребностей компании и проектов в материально-техническом обеспечении, поиск и предконтрактная работа с поставщиками, мониторинг поставщиков, контроль за осуществлением поставок, работа с транспортными организациями, Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) календарное планирование закупок и поставок, претензионная работа, организация и развитие направления товарно-транспортных услуг; строительство: организация производства строительных работ, поиск и установление деловых отношений с подрядными организациями, управление строительством, приемка законченных комплексов и объектов; коммерческая и сбытовая деятельность: поиск и привлечение клиентов, в том числе арендаторов, взаимодействие с риэлтерскими организациями, преддоговорная работа с потенциальными клиентами, выполнение обязательств по договорам, постпродажная работа с клиентами, в том числе с арендаторами на предмет расширения сфер сотрудничества и дальнейшего понимания их потребностей, формирование бизнес-идей по вводу новых услуг для клиентов, развитию объектов в том или ином направлении, организация и развитие сопутствующих и торговых услуг на объектах; управление качеством: создание, обеспечение эффективного функционирования и постоянное совершенствование системы менеджмента качества компании и ее объектов, подготовка и проведение сертификации системы менеджмента качества на соответствие стандартам серии ИСО 9000, контроль за функционированием и аудит систем менеджмента качества, обеспечение соблюдения требований к системе менеджмента качества, требований к качеству поставляемых продукции, работ и услуг поставщиками и подрядчиками, 410 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ постоянное развитие систем менеджмента качества, управление документацией по системе менеджмента качества и управление данными, возникающими в ходе ее функционирования; договорная работа: подготовка преддоговорной и договорной документации, согласование с заинтересованными участниками договорного процесса, анализ договоров, контроль исполнения договоров, подготовка и согласование внесения изменений в договорную документацию, управление договорной документацией (учет, хранение, использование); информационно-технологическое обеспечение: выявление и анализ информационно-технологических потребностей компании, разработка и согласование проектов развития информационной системы компании, разработка и согласование технических заданий, технических проектов и рабочей документации на внедрение отдельных информационно-технологических (как программных, так и аппаратных) модулей, управление созданием и внедрением отдельных модулей информационно-технологической системы компании, управление развитием всей информационно-технологической системы компании, обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технологической системы компании (локальная вычислительная сеть, парк вычислительной и офисной техники, телефонная сеть), обеспечение информационной безопасности компании, информационно-технологическое обеспечение создаваемых компанией объектов, Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) организация работ по созданию и продвижению собственных информационно-технологических разработок (программное обеспечение, автоматизированные системы управления складским или товарно-транспортным терминалом); информационно-аналитическое обеспечение: выявление и анализ всех информационных и аналитических потребностей компании, разработка технических заданий на создание программных оболочек для баз данных и банков знаний, согласование и участие в разработке технических заданий на внедрение программного обеспечения в компании, организация информационно-содержательного наполнения, постоянное обновление баз данных и банков знаний, организация и проведение предпроектных маркетинговых и аналитических исследований, организация и проведение исследований для формирования генеральных бизнес-концепций развития компании и.

Диагностика (оценка обстановки)3-4Сбор, обобщение и представление информации о перспективах развити

Диагностика (оценка обстановки)3-4Сбор, обобщение и представление информации о перспективах развития техники в стране и за рубежом и основных направлений формирования стратегической программы развитияНачальник отдела перспективных разработок ОКБ3"Сбор, обобщение и представление информации о техническом уровне продукции, проектируемой ОКБ, и аналогичной продукции, выпускаемой за рубежомНачальник отдела технической информации ОКБ34-5Анализ представленной информации о текущих и перспективных задачах, стоящих перед ОКБ, с позиций их решения в рамках объединения (возможность сокращения сроков освоения новой техники, повышения ее качества и снижения затрат)Директор ОКБ15-6Предварительное обсуждение преимуществ и недостатков объединения. Выяснение состава дополнительных материалов, необходимых для решения задачи. Обсуждение предварительного плана работДиректор ОКБ Директор завода Дизель16-7Разработка и выдача задания главному конструктору ОКБ на представление обобщенной информации о сроках разработки изделий (по этапам) и перспективах загрузки завода заказами на производство продукции по профилю ОКБДиректор ОКБ17-9Разработка и выдача задания начальнику планового отдела ОКБ на представление информации о плановом и фактическом количестве опытных и серийных изделий, изготовленных на заводе Дизель за последние пять летДиректор ОКБ1 Сетевые матрицы Продолжение i-iСодержание работы ijОтветственный исполнитель*Н6-8Разработка и выдача задания начальнику планового отдела завода Дизель о подготовке информации об использовании мощностей заводаДиректор завода Дизель19-11Подготовка и представление требуемой информации для директора ОКБНачальник планового отдела ОКБ27-12Подготовка и представление требуемой информации для директора ОКБГлавный конструктор ОКБ18-10Подготовка и представление требуемых сведений для директора завода ДизельНачальник планового отдела завода Дизель210-11Анализ представленной информацииДиректор завода Дизель111-12Анализ представленной информацииДиректор ОКБ112-13Обсуждение предварительных соображений о перспективах создания объединенияДиректор завода Дизель113-14Разработка и выдача задания заместителю директора ОКБ на проведение предварительного анализа, имеющего целью оценить возможное сокращение сроков разработки изделий при организации объединенияДиректор ОКБ113-15Разработка и выдача задания главному инженеру завода Дизель на проведение предварительного анализа, имеющего целью выяснить возможность сокращения сроков изготовления опытных и серийных изделийДиректор завода Дизель114-16Выполнение задания директора ОКБЗаместитель директора ОКБ314-17Участие в выполнении задания директора ОКБНачальник планового отдела ОКБ315-20Выполнение задания директора и главного инженера завода ДизельНачальник производственного отдела завода Дизель215-19Выполнение задания директора и главного инженера завода ДизельГлавный технолог завода Дизель315-18-"-Начальник планового отдела завода Дизель314-21Сравнительный анализ состояния разработки и внедрения новой техникиГлавный конструктор ОКБ220-22Предварительный анализ состояния подготовки производства по изделиям ОКБ и возможности его совершенствования при создании объединенияГлавный технолог завода Дизель2 350 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Продолжение Содержание работы ijОтветственный исполнитель*ы20-22Предварительный анализ сроков изготовления опытных изделий и оценка возможности увеличения объема работ по профилю ОКБ за счет выпуска продукции, не отвечающей новому профилюНачальник производственного отдела завода Дизель220-24Предварительная экономическая оценка целесообразности создания объединения с позиций ОКБНачальник планового отдела ОКБ221-23Организация изучения материалов и опыта работы подобных производственных объединенийЗаместитель директора ОКБ222-24Обобщение материалов и соображений о целесообразности организации объединенияГлавный инженер завода Дизель223-25Изучение предварительных материалов и соображений о целесообразности создания объединенияДиректор ОКБ1 .

Нижний уровень состоит из более кон¬кретных, терминальных проектов, каждый из которых имеет достато

Нижний уровень состоит из более конкретных, терминальных проектов, каждый из которых имеет достаточно четкие цели и показатели. При завершении определенного периода или при достижении какой-либо узловой точки (вехи) на верхнем уровне открытого проекта происходит гладкое, скользящее перепроектирование содержания, изменение календарных планов, контрольных показателей по стоимости и качеству. При этом последовательно происходит достижение целей нижнего уровня, а также пересмотр целей верхнего уровня. Образно говоря, управление открытым проектом напоминает движение в большом темном пространстве с зажженным прожектором (следует обратить внимание, что слово прожектор является этимологически родственным слову проект). Сначала направленный свет прожектора освещает некоторый участок пространства. Мы начинаем двигаться по нему в выбранном направлении с учетом того, что видим. Проходя по этому участку, мы постепенно обнаруживаем следующий участок со свойственными ему препятствиями и возможностями. Это вносит определенные коррективы в наше дальнейшее движение. Мы можем обнаружить совершенно новые пути, что повлечет за собой кардинальное изменение целей. Мы можем зайти в тупик, что повлечет за собой возврат и также изменение целей. Если в ходе традиционного терминального проекта мы проецируем проект на плоскость предположительно стабильную, по крайней мере ограниченную содержанием проекта, то в ходе открытого проекта мы проецируем не заданную ограниченную модель, а общие направления, высвечивающие наши возможности по управлению постоянно изменяющейся, динамической предметной областью. Управлять большими и сложными социально-экономическими системами, такими, как регион, в традиционном смысле невозможно. Здесь целесообразнее использовать термин направление, а не термин управление. Активные управляющие воздействия чаще всего вызывают непредсказуемые и нежелательные последствия в поведении сложной системы. Поэтому основным принципом управления открытым проектом является гармонизация, согласование системы и методов управления с закономерностями и тенденциями саморазвития управляемой системы.

Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с у

Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления. В рамках Московского института управления (ныне Государственный Университет Управления) была открыта кафедра автоматизированных систем управления строительством (АСУС), которая активно занималась разработкой и внедрением программных решений по управлению строительными проектами. Кроме того, передовым достижением кафедры АСУС было создание программных комплексов, позволяющих осуществлять проекты организационных преобразований и оптимизации управления строительными и другими организациями. В работе кафедры АСУС принимали активное участие известные ученые О.А. Овсянников, М.Л. Разу и др. Программно-целевое управление (80-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений. Даже сегодня большинство из методов программно-целевого управления не утратило своей актуальности, несмотря на коренное изменение принципов экономической деятельности. Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством. Среди наиболее активных деятелей, развивавших программно-целевое управление, .следует выделить Г.С. Поспелова, В.А. Ирикова, В.М. Солодо-ва, А. И. Эрлиха. В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания.

Рисунок перепечатан из работы Alexander и др

РР��ССРРРє РїРСРРїРСРСРР Р��Р СРРРСС Alexander Р�� РґС., 1977 [5], ССС. 846. РРСРРїРСРСРєР С СРРСРСРРР��С Р��Р Alexander Р�� РґС., 1977 [5], ССС. 847-851. РРСРІСР СРРРРР: РїРРґРіРРРєР ССРРРґРССРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР РРРІСРРРРРСР РРРґСРСРСР РССРРєР�� СРІРССССС СРРґРРІСРР РєРРРїСРРР��ССРРІ: РРР�� РР РґРСС СРРСРРРР СРРґР��РРРРРССР��, РР РєРРєР��Р-СР РРСРРРР РРССРРІРССС РїРССРІВССРІРРІРСС СРРС РІ Р��РРРССР��Р��. РС СРРРР РРСР��СРРС РС ССРР Р�� РІРРСРР��С РІРРВРґРРССРІР��Р; РРРРР СРРіР, РІ РРРєРСРССС СРССРСС Р��ССРСРР��РєР�� ССР��С РїРРРС СРРРІРР РРСРРРРС РР РІРСР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР. РР РІС РРСРРґР��СРСС РІ Р��РРРССР��Р��, РїРСРРС ССР ССР РРРРРСРєРР Р�� РРґР��РРРєРР РРССР РР РСРРР РР��РєРРС РєСРРР РІРС (РІСРРґР ССРРРСРРР РєРРР��РРєР��, РІ РєРСРССС РРРСРР�� РїРССРРІР��СС СРР��СРР). РР СРВРєРР РРССР СССРґРР СРРРСРСС РІ РРґР��РРСРССРІР Р�� РїРССР�� РРРІРРРРРРР СРРІРРССРРС СРРРСР РіССРїРїС, РєРСРСРС РРРіРР РС ССРСРР��СРРІРСССС РІРРєССРі РїСРРРєСР. РРРРР��СРРІРРРСР РССРРєР�� РїСРРґРССРРІРССС СРРРСРССР��Р РІ РРґР��РРСРєС РїСРВСССРРССРІР РР��РРєРРіР РєРСРССРІР, Р РєРРРРРґР РР РїСРРґРССРРІРССС РІРРІСР РР��РєРРєРРіР РїСРСССРРССРІР. РРССРСРРСР��РІР ССРРС - Р��РРРРР��СС РїСРСССРРССРІР, РїРРґРРіРРСС РРіР РїРРґ РїРССРРРРССР�� СРРРСР��С РіССРїРї. РРРРґРР РєРРРРРґР РСРРС СРСРєР РІСРґРВРРРРСР РРСР��Р Р�� РїРРСРРРєССССР РРРС. РРРРґРРС СРРРРІРРєС ССРРСРССС РРСР��ВСРРРРР СРРРСРР РРССР. Ночь пожирателей рекламы-ночь рекламы!