На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоратив¬ной культуры управления про

На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах [2, 3]. Исполнительный директор Уровень 3 Стратегический офис проектов ? у f | Информа- / . Операции ционные Финансы Уровень 2 Офис проектов подразделения (офис портфеля проектов) технологии V--- Разработка Внедрение Поддержка Уровень 1 Проект Офисы управления отдельными проектами Рисунок 2.1. Проектные офисы в организационной структуре компании При всей очевидной полезности стратегического проектного офиса по этому поводу имеет смысл вспомнить предостережение М. Ньюэл-ла: Общий офис проектов это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно. Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, не должны создавать и использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву самостоятельности и независимости руководителей проектов. Главное мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональной сферы деятельности [4, с. 45]. И еще одно замечание по поводу стратегических офисов. Статистика, приведенная в статье [5], показывает возрастание эффективности стратегических проектных офисов по мере их возмужания. Однако эти данные относятся к компаниям, для которых проекты являются средством осуществления внутренних изменений и поэтому не составляют существенной части ее деятельности. Для компаний же, осуществляющих свою деятельность преимущественно в проектной форме, скорее, можно говорить об обратной тенденции, характерной, например, для крупных российских системных интеграторов.

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позво¬ляет проектной команде: 1) психологич

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать f их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта. Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций: Принять поручение клиента о закрытии проекта. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты. Перераспределить членов проектной команды. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта. На рис. 13-1 представлен неполный перечень операций по закрытию проекта перекодировки для космической компании. Организация процесса закрытия проекта это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом.

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта. Когда члены команды работают на разных континентах и разных временных зонах, возможность их прямого общения сильно ограниченна. Средства электронной связи, такие, как Интернет, электронная почта и телефон, приобретают в виртуальных проектах огромное значение, так как это основной канал обмена информацией. В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание эффективного способа обмена информацией. Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом. В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег. При этом трудно верить тому, с кем встречался 1 2 раза или вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной команды: В Интернете нельзя вместе пойти попить пиво. Так как же управляющий проектом может способствовать развитию доверия в виртуальной команде? Во-первых, если невозможно провести первое общее собрание, управляющий должен организовать обмен информацией через электронные средства, где члены команды должны представиться, рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. Во-вторых, необходимо четко определить функции каждого члена команды. В идеале конкретные задания должны быть распределены между работниками таким образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно работать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы отчеты о работе над проектом и техническая информация, а также шутки, логотипы и девизы распространялись по средствам электронной коммуникации и были доступны всем. Большинство проектных программ и проектные Web-сайты могут стать для участников разработки проектов электронными клубами.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ'

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ' . ..... . Обратная сторона проектных команд Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрицательный фактор, который в литературе называется болезнью проектной независимости. Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление мы-они. У членов проектной команды развивается высокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызывающее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, начинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, особенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда. Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как Серебряные Пули или Тигры, а также дополнительно их стимулировать, лишь усиливает противоречия между проектной командой и основной организацией. Подобное произошло с крайне успешной командой разрабочиков компьютеров Макинтош из фирмы Apple. Стив Джобе, совмещавший в то время посты председателя Арр1е и управляющего проектом Макинтош, щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобе считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл работниками второго сорта. Инженеры из подразделения Apple II, которые приносили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отношения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами Арр1е II, сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями команды Мае, выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой.

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сорокового дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само-собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проект в целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выполнения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под контроля. Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило результаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить больше, чем на 510 дней, если можно определить точки контроля за выполнением части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по проценту выполнения. Определение задания с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом. Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень детализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов. Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тенденция разбить работу на задания отделам. Эта тенденция может стать препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на результатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмерная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы. Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на 1, то количество счетов издержек может расти в геометрической прогрессии.

Вероятность80% 50% 20% ROI9% 15% 20% ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1 Пример: Взаимодейс

Вероятность 80% 50% 20% ROI 9% 15% 20% ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1 Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков СЕО (управляющий высшего ранга) Роль: последний арбитр. Обязанности: Сохранить целостность системы. Разрешать тупиковые ситуации. Накладывать вето на решение команды по приоритетам. Инициатор проекта Роль: определить идею проекта. Обязанности: Разработать предложения проекта. Определить доказательства необходимости. Представить предложения функциональному менеджеру. Вице-президент Роль: установить критерии приоритета. Обязанности: Возложить на команду по приоритетам обязанности устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и одобрять план основных проектов. Выбирать команду по приоритетам. Спонсировать систему приоритетов. Информировать о стратегических планах. Функциональные менеджеры Роль: управлять имеющимися ресурсами. Обязанности: Определить конфликты ресурсов проекта. Планировать и сообщать о распределении ресурсов для проекта. Отказываться от больших проектов на основании имеющихся ресурсов. Доводить предложения проекта от функциональных областей до команды по приоритетам. Команда по приоритетам Роль: управлять системой приоритета проектов. Обязанности, связанные с проектом: Рекомендовать ресурсы для главных проектов. Представлять в команде функциональные области. Отслеживать имеющиеся ресурсы Получать одобрение высшего руководства по приоритетному списку. Одобрять (отклонять или задерживать) проекты. Одобрять планы основных проектов. Публиковать отчеты о приоритетах и статусе проекта. Одобрять назначение руководителей проекта. Одобрять стоимость, график и изменения в осуществлении проекта. Выступать в качестве спонсора для руководителей основных проектов. Планировать и информировать о выделенных на проект ресурсах. Отказывать основным проектам на основе имеющихся ресурсов. ПРИЛОЖЕНИЕ 2-2 Пример: Образец опросного листа Вопросы по приоритетам Определите свои обязанности и ответственность. Как вы разграничиваете проекты и операционную деятельность? Откуда поступают ваши проекты? Кто определяет приоритеты? На чем основываются ваши приоритеты? Вопросы по проекту Кто планирует проекты? Кто одобряет проекты? Кто определяет наличие и распределение ресурсов для проекта? Введение[ 1 Взаимодействие 11 РуководствоКоманды910 Аудит и завершение 13 Международные проекты 14 Будущее 15 Определение проекта Этан 1: Разработка технического задания Этап 2: Расстановка приоритетов Этап 3: Структурирование работ по этапам Этап 4: Объединение СРРПЭ с организацией Этап 5: Кодирование СРРПЭ для информационной системы Сворачивание проекта Сравнение нисходящего оценивания с восходящим Подсчет затрат и разработка смет Уровень детализации Рекомендации но оценке времени, затрат и ресурсов Приложение 3-1.

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели; кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире. Выбор проектов и организационная политика Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределены и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти. Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия друзей в высших инстанциях, которые могут вступаться за них и защищать их интересы. Термин священная корова часто используется в компаниях по отношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо.